Att välja ut vad man jobbar vidare med

Igenkännande och tillbakaöversättning

 

När man har bekantat sig med resultaten från undersökningen, är det en bra idé att se närmare på hur dessa speglar de förväntningar man hade innan man påbörjade arbetet. Om bilden inte stämmer överens, är det för att det finns problem som man har blundat för – eller är resultatet missvisande? Olika faktorer kan påverka resultatet på ett sätt så att det upplevs missvisande, bl.a. att man genomfört undersökningen under en period då det ex. har förekommit akut konflikt, en omstrukturering eller varit ovanligt högt press. Även om bilden känns missvisande kan det samtidigt finnas de som säger att resultatet är som förväntat.

 

Frågorna i enkäten är ställda på ett generellt sätt, så att samtliga som har ett arbete ska kunna besvara enkäten. Det kan dock upplevas som svårt att svara på alla frågor – några känns kanske mindre relevanta i förhållande till det arbete och de arbetsuppgifter man har. För att skapa en större förståelse för resultatet kan man därför välja att tillbaka-översätta frågorna ex.; ”Vad betyder rollkonflikter för oss?”. Ju fler konkreta exempel man kan hitta, ju bättre. Genom att sätta sina egna ord på resultatet har man påbörjat processen från kartläggning till handling.

 

Det är högst önskvärt att tillbakaöversättningen görs av de som deltagit i undersökningen – det är trots allt dem rapporten handlar om. Här är det viktigt att komma ihåg alla yrkesgrupper på arbetsplatsen, och det kan därför vara bra att göra övningen i grupper där man har gemensamma arbetsförhållanden.

Är det ett problem för oss?

 

När man jämför sina resultat med ex. det nationella genomsnittet får man en uppfattning om hur man ligger till som arbetsplats relaterat till arbetsmarknaden som helhet. Det är lätt att få uppfattning att man är ”godkänd” på vissa skalor, ex. där man har ett bättre genomsnitt än de nationella referensvärden, och tvärtom, att man är ”underkänd” på de skalor där man har ett sämre genomsnitt än de nationella referensvärdena. Men en resultatrapport är inte en dom eller ett betyg på en arbetsplats. Det är inte heller rapporten som bestämmer om man har ett problem eller inte, det är något som endast kan avgöras av de människor som rapporten handlar om. Rapporten fungerar istället som gemensam utgångspunkt för vidare diskussion och reflektion om huruvida det finns några förhållanden på arbetsplatsen som man skulle kunna förändra till det bättre.

Att välja ut vad man jobbar med

Villkor eller något som kan ändras?

 

Vissa förhållanden som gör sig gällande på en arbetsplats kan vara villkor i arbetet, medan andra kan påverkas. Det kan vara en god idé att skilja dessa åt. Vanligtvis brukar man göra denna uppdelning i förbindelse med kartläggningar av den psykosociala arbetsmiljön;
  • Externa villkor
  • Interna villkor, som endast kan ändras av den översta ledningen på arbetsplatsen
  • Lokala faktorer, som kan ändras lokalt på avdelningen/ inom organisationen

Det är viktigt att diskutera vilken nivå eventuella problem tillhör innan man börjar diskutera handlingsplaner och lösningar. Om det handlar om externa villkor, ex. eventuell lagstiftning eller olika avtal, handlar det om att försöka göra relevanta instanser och institutioner uppmärksamma på problematiken. Även om vägen dit kan tyckas tung och lång, är det endast de som i slutändan kan förändra villkoren.

 

Om förhållandena endast kan förändras genom ingripande från översta ledningen, handlar det om att göra denna uppmärksam på problematiken och vem som kan och bör agera. Exempelvis kan det handla om problem med lönesystemet, dålig personalpolitik och strukturella förändringar. Det är viktigt att göra det tydligt för den översta ledningen att det krävs agerande från deras sida för att förändring ska kunna uppnås.

 

Om förhållandena är ”en del av jobbet”, kan det vara svårt eller nästintill omöjligt att göra något åt det. Det kan exempelvis handla om skiftarbete för räddningstjänstens personal, psykisk belastning för personal inom psykiatrin, långa ensamma dagar för tågförare osv. Denna typ av förhållanden brukar man kalla för villkor i arbetet, och de kan för det mesta inte ändras på något sätt. Det som man kan göra, är att rusta de anställda bättre för att de ska kunna förhålla sig och hantera dessa villkor på ett önskvärt sätt. Sådana insatser skulle exempelvis kunna vara att stödja skiftarbetare med information och vägledning kring sömn och sovvanor eller låta busschaufförer och parkeringsvakter lära sig mer om konflikthantering.

 

Villkor i arbetet

Överblick med hjälp av matris för organisationer med flera avdelningar

För att skapa större överblick över resultatet relaterat till referensvärdena, kan man använda sig av en matris (se illustration till höger). Matrisen passar speciellt bra för större organisationer med flera avdelningar, enheter och/eller nivåer.

 

De olika avdelningarna ligger på y-axeln, och de olika skalorna längs med x-axeln. Grönt fält betyder att genomsnittet är bättre än de nationella referensvärdena, gult fält betyder att genomsnittet motsvarar de nationella referensvärdena och rött fält betyder att genomsnittet är sämre än de nationella referensvärdena.

 

En stående stapel med många röda fält visar således på problem inom en avdelning eller enhet. En liggande stapel med många röda fält visar på att samma problem finns på flera ställen inom organisationen. Samtidigt som man kan utläsa hur olika problem är strukturerade inom organisationen – blir även styrkor tydliga. Många gröna fält i en liggande stapel tyder på gemensam styrka inom ett område – på tvärs av avdelningar och enheter.

 

Om man tittar närmare på avdelning 1 i ovanstående figur, kan man se att det finns omfattande störningar i den psykosociala arbetsmiljön. De kvantitativa kraven, arbetstempot, inflytandet, utvecklingsmöjligheterna, den sociala gemenskapen och tilliten mellan de anställda inbördes är alla problematiska områden. Det är tydligt att det krävs handling för att komma tillrätta med problemen. Samtidigt är det viktigt att identifiera om tilliten är låg, då det kan innebära en barriär för att kunna sätta igång en process inom avdelningen/enheten. Det kan i sådana situationer rekommenderas att man ser sig om efter extern hjälp.

 

Poängen med matrisen är att ledningen snabbt kan identifiera områden där det finns gemensamma problem som behöver lösas på tvärs av hela organisationen. Det är trots allt ledningens ansvar när det handlar om övergripande organisatoriska förändringar, och därför är matrisen ett verktyg som kan vara användbart för analyser på ledningsnivå. Matrisen lämpar sig mindre bra för analys inom enheterna – då det kan ge upphov till misstillit och konflikter mellan avdelningar och enheter.

 

Man kan också använda sig av matrisen för att få en överblick över skillnader i arbetsmiljöprofilen beroende på yrke och funktionsområden inom en organisation. Det gör man genom att byta ut avdelningar mot relevanta yrkes- eller funktionskategorier.

Matrix